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    供應鏈企業組織結構與紹興到臨沂物流公司業務流程重構
    來源:未知  作者:紹興物流公司  時間:2016-05-18 00:24  點擊: 0  【打印此頁】 【返回上一頁】  【關閉
      我們通常見到的企業組織是建立在傳統管理模式下的,供應鏈企業組織結構與紹興到臨沂物流公司業務流程重構,主要以勞動分工和職能專業化為基礎,組織內的部門劃分非常細,各部門的專業化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業務流程適合于市場相對穩定的環境,而在當今市場需求突變、經營模式發生變化的情況下,則顯現出不適應性。在供應鏈管理的概念提出后,也發現傳統的組織結構形式和業務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現出一定的不適應性,因而有人提出要建立適應供應鏈管理的企業組織結構和對業務流程進行重構。本章討論傳統組織模式和業務流程的缺陷,介紹企業流程重構(Business Process Reengineering,BPR)的基本含義,并結合供應鏈管理的特征,研究了企業組織系統和業務流程的重新設計和構造等問題。 
      
      第一節 傳統企業的組織結構與業務流程特征
      
      現行企業的組織機構大都是基于職能部門的專業化模式。企業所實行的按職能專業化處理企業業務流程的管理模式,可以追溯到200多年前英國經濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。亞當·斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內容的加工活動,因而大大提高了專業化程度和勞動效率,同時也降低了成本,對大量生產標準化產品的企業來說收效甚大。后來,美國的福特將這種思想進一步發揮,建成了世界上第一條流水生產線,極大地提高了汽車制造業的生產率,成為許多企業家爭相模仿的典范。這種勞動分工的思想又被應用到企業管理的設計上,將企業管理劃分成許多職能,形成了許多分工細致的職能部門,管理流程更加專業化。這一模式一直到現在都還占主導地位。
      專業化分工之所以能夠提高效率,在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家,使處理某一問題的單位效率提高。雖然專業化分工有如此多的優點,但是在由人組成的管理系統中,系統的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時,為了便于控制,這種分工還具有權力平衡、制約作用。這種基于分工原則的權力平衡是為了將失誤降到最低限度,因而在管理系統內某一方面的任務需要由幾個部門的人一起完成,以這個過程來相互制約,使失誤率降低。這種方式無疑是企業管理所需要的,但也無疑降低了效率,特別是在現代信息社會中,在有大量的信息需要處理的情況下,一項工作花在檢查、核對、協調上的時間大大增加,從而降低了由原來分工所帶來的效率。
      為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制,企業的組織是按等級制構成的,其典型的組織結構如圖11-1所示。這種組織結構的特點是多職能部門、多層次、嚴格的等級制度,從最高管理者到最基層的員工形成了一個等級森嚴的金字塔型的組織體系。這種組織適合于穩定的環境、大規模的生產、以產品為導向的時代,它以各部門的簡單重復勞動來贏得整個部門的效率。但其代價是整個工作時間的延長。一項業務要流經不同部門、不同層次,正如我們在前面已經討論的那樣,大量的時間和資金都浪費在這些不增值的活動中了。
      圖11-1 傳統企業典型的金字塔型組織結構
      如果說在工業化時代、在比較穩定的市場環境中、在產品供不應求、在企業員工作為經濟人而存在、企業強調規模經濟的情況下,流程片斷化的危害性還不是很明顯的話,那么,隨著信息化時代的到來,市場環境日趨不確定,顧客的要求越來越多樣化,企業員工強調自我實現,企業不僅追求規模經濟效益、更強調時間經濟的情況下,這種片斷化的企業流程也就越來越難以使企業滿足多方的要求,其組織結構顯得越來越僵硬。因為一項任務要順序地流經各職能部門,雖然各職能部門的專業化程度提高了,但由于要等上一個環節的工作完成后才能開始下一環節的工作,結果把一個完整的任務或項目所包含的各項作業在職能部門之間被分解得肢離破碎,既造成部門之間在銜接中的大量等待,又使各部門增加很多重復勞動,大大延長了完成任務所花費的時間。 
      為了減少時間和資金的浪費,人們曾進行過艱苦的探索。例如,利用計算機和信息技術建立管理信息系統(ManagementInformation System, MIS),試圖通過采用計算機技術提高企業的管理效率。但是,MIS在企業中應用的效果并不盡如人意。原因在于采用計算機技術后的管理系統并沒有發生根本變化,只是在原有的管理系統中加入了計算機管理的成分,而且由于某些原因并不是所有的部門都安裝了計算機。那些沒有納入計算機管理信息系統的部門,仍然是低效率的手工操作,這樣一來與其他采用了計算機部門的差距更大了。這樣的組織設計對業務流程沒有產生根本性影響,因為它沒有觸及到業務流程的變化,只是傳統業務流程的計算機化而已,如圖11-2所示。
      圖11-2 傳統企業采用計算機管理后的金字塔型組織結構
      信息技術應用于企業管理沒有釋放其潛能的原因之一,就是企業在應用信息技術時,總是沿著舊的或者業已存在的方式做事,而不是注重工作應該怎樣合理地去做,然后考慮應用信息技術來輔助完成它。辦公自動化信息系統的初衷是為了實現無紙化辦公,其結果卻導致更多紙張的使用。不管報告是否有價值,報告越來越多,格式越來越漂亮。人們不惜花去數天時間去寫報告并繪有精美的圖表,以期得到高一級主管的認可或批準。因為在辦公自動化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了,以至于人們一遍一遍地修改完善。問題在于,處理辦公事務的流程和方式沒有改變。
      
      在應用信息技術為顧客提供服務方面,也會經常導致一些問題。運用計算機信息系統處理技術直接模仿手工業務處理和流程,就是在用計算機對許多不合理的業務和流程進行自動處理。由于人們是按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事,從而有可能導致工作次序不如手工靈活,反而降低了服務質量。
      以上分析表明,如果傳統業務流程不改變,即使是采用了先進的信息技術,也不會對工作有根本性的幫助,這也是為什么后面所述的企業業務流程得以產生的原因。
      
       
      
      第二節 BPR的基本內涵 
      
      作者: 馬士華 
      一、BPR的提出 
      通過以上分析,可以清楚地看出為適應新的競爭環境而對傳統企業組織模式及業務流程進行改革的必要性。美國麻省理工學院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業評論》上首先提出企業業務流程重構(Business Process Reengineering)的概念。因為他已發現對傳統的企業工作流程計算機化后,并沒有給企業帶來預期效益,其中主要原因之一是沒有觸及傳統管理模式。因此,要想取得實效,首先必須分析企業的業務流程,剔除無效活動,對其進行徹底重新設計,計算機只是新業務流程的使能器。三年后,哈默與J.錢貝(James Chamby)教授合著,出版了《重組企業》(Reengineering the Corporation)一書。該書的問世引起世界學術界和企業界的廣泛重視,并使BPR成為近十年企業管理研究和實踐的熱點。
      BPR之所以能引起廣泛的重視,與企業面臨的競爭環境分不開。當前各國企業都處在一個科學技術飛速發展、產品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期,都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環境。要想在這樣的環境中生存和發展,企業就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業耗巨資引入計算機技術和信息技術,希望利用先進的信息技術來提高企業對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。在國外,有些企業把建立計算機化的管理信息系統稱為企業業務流程工程化(Business Process Engineering,BPE)。BPE實際上就是按照工程化的方法,在企業建立計算機管理信息系統,以提高企業的業務處理流程的效率。然而,長期的實踐活動并沒有使企業得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術所期望的結果。起初,人們認為產生這種現象的原因是計算機系統不夠先進, 因而,總在計算機硬件、軟件上找原因, 結果是促進了計算機、數據庫、局域網等技術的飛速發展。但企業組織結構和業務流程仍舊未發生大的變化。因此, 一方面,信息技術越來越先進;另一方面,組織結構上的問題對企業提高應變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認識到, 企業可否用信息技術來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術。過去開發MIS沒有取得成功的企業都處在原有的組織結構和管理方式之下,所改變的,只是用計算機模仿手工勞動的業務流程,造成了先進的信息技術遷就于落后的管理模式的結果。這樣實施MIS,當然難以達到預期目標。所以,就需要來一個BPR,即重新構造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統。于是,整個企業的業務流程重構思想產生了。它?quot;為在反映企業績效的關鍵因素,如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展, 而對企業整個活動過程所進行的根本性重新設計。可見,BPR是伴隨管理信息系統在企業中的應用而產生的一個新思想,是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。BPR的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式,代之以業務流程為中心,重新設計企業管理過程,因而受到了改革中企業的歡迎,得到了企業管理學術界的重視。而企業實踐和學術研究的結果,又推進了BPR研究的發展。
      BPR的實踐對企業的管理效果產生巨大影響。福特汽車公司北美財會部運用Reengineering(重構)的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務與付款事項。改革之初,管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統將人員減少20%。后來,當他們發現日本一家汽車公司的財會部只有5個人時,就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設計了付款流程。原付款流程(如圖11-3所示)表明,當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發票,三張單據驗明一致后,財會部才予以付款,財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發票上共14個數據項是否相符。重新設計付款流程(如圖11-4所示)后,由計算機將采購部、接收部和財會部聯成網絡,采購部每發出一張采購單,就將其送入聯網的實時數據庫中,無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后,由接收人員對照檢查貨單號和數據庫中的采購單號,相符后也送入數據庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄,自動生成付款單據。實施新流程后,財會部的人員減少了75%,實現了無發票化,提高了準確性。
      
      
      二、基于BPR的企業組織結構
      
      
      BPR中有一個關鍵概念、也是有別于傳統職能分工的地方,就在于對經營流程的定義。所謂經營流程,不是指個別業務部門的工作程序,而是指輸入一個以上的東西,對顧客產生價值的輸出行為的集?quot;,是對企業整體業務流程而言。BPR對流程的定義,不僅要求在企業組織結構中減少、甚至消除那些不產生附加值的中間環節,以使一個經營流程完整化、一體化,更要求應以經營流程為企業組織的主干,徹底改造企業的組織結構模式。只有這樣才能發揮出現代管理理論的威力。
      基于BPR的企業組織應包括以下幾個方面的內容。
      1. 企業應是流程型組織
      將屬于同一企業流程內的工作合并為一個澹沽鞒棠詰牟街璋醋勻壞乃承蚪校ぷ饔κ橇畝皇羌潿系摹U銎笠底櫓峁褂σ怨丶鞒濤鞲桑溝狀蚱憑傻陌粗澳芊止さ淖櫓峁埂? 
      2. 流程(經理)的作用
      所謂流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人。對流程經理而言,不僅要有激勵、協調的作用,而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權力。這是有別于矩陣式組織結構中的項目經理的地方。項目經理的組織方式形式上與流程重構是一樣的,由各個部門的人組成一個完整的流程,但他們只是這個項目的召集人,或者是一個協調者,沒有實權,難以保證這個流程不受本位主義的干擾。
      3. 職能部門也應存在
      雖說在同一流程中,不同領域的人相互溝通與了解能創造出新的機會,可同一領域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機會。當然,在新的組織結構中,這種職能部門的重要性已退位于流程之后,不再占有主導地位,它更多地轉變為激勵、協調、培訓等。 
      4. 人力資源部門的重要性
      在基于BPR的企業組織結構中,在信息技術的支持下,執行人員被授予更多的決策權,并且使多個工作匯總為一個,以提高效率。這對于人員的素質要求更高。因而在BPR條件下,人力資源的開發與應用則更顯得重要。
      5. 現代信息技術的支持作用
      BPR本身就是以信息技術使企業再生。也正是由于現代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能,才推動BPR、推動組織創新,徹底打破原有模式。因而現代信息技術已成為新型企業的物理框架,對整個企業組織的各方面起著支持作用。
      由以上幾個方面得出的基于BPR的企業組織結構示意圖如圖11-5所示。
      圖11-5 BPR的企業組織結構示意圖
      
      
      三、幾點啟示
      
      
      通過以上幾個方面的討論,BPR的提出可以給我們以下幾點啟示。
      (1)BPR是在打破原來職能分工的基礎上,按業務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業化劃分,也不是對原有業務的計算機化。
      (2)BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率, 而是一種躍進式的改革。按BPR的創始人提出的說法,BPR通過對原有組織進行徹底的重構來獲得改觀。這一點與日本企業管理者崇尚的漸進法是有較大區別的。
      (3)BPR要求從跨部門的角度考察主要業務流程。如果福特汽車公司只對財會部進行重構, 是不會產生如此大的實際效益,只有將采購、接收等部門綜合考慮,才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內調整業務內容是不一樣的。
      (4)信息技術不是將原有業務處理自動化,而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現在信息時代是有其歷史原因的。實際上,人們過去也認識到專業劃分帶來的弊端,但是,由于沒有支持信息共享的技術平臺,即使有革新的想法,也沒有實現革新的手段。而在信息技術高度發達的今天,人們可以借助于信息技術和網絡技術,消除那些冗長的、不增加價值的活動,因此,信息技術就成了BPR的使能器。
      BPR的這些思想對我們設計供應鏈管理下的企業業務流程有很深刻的指導意義。
      
       
      
      第三節 供應鏈管理環境下的企業組織與業務流程 
      
      作者: 馬士華 
      一、供應鏈管理環境下的企業業務流程的主要特征 
      供應鏈管理環境下的業務流程有哪些特征,目前還是一個有待于進一步研究的問題。本書從企業內部業務的變化、制造商與供應商之間的業務關系的變化以及信息處理技術平臺三個方面,討論給企業業務流程帶來的變化。
      1. 制造商與供應商之間業務流程的變化
      在供應鏈管理環境下,制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網或EDI進行業務聯系,由于實施了電子化商務交易,因此許多過去必須通過人工處理的業務環節,在信息技術的支持下變得更加簡捷了,有的環節甚至不要了,從而引起業務流程的變化。例如,過去供應商企業總是在接到制造商的訂貨要求后,再進行生產準備等工作,等到零部件生產出來,已消耗很多的時間。這樣一環一環地傳遞下去,導致產品生產周期很長。而在供應鏈管理環境下,合作企業間可以通過因特網方便地獲得需求方生產進度的實時信息,從而可以主動地做好供應或出貨工作。例如,供應商企業可以通過因特網了解提供給制造商配件的消耗情況,在庫存量即將到達訂貨點時,就可以在沒有接到制造商要貨訂單前主動做好準備工作,從而大大縮短供貨周期。由于這種合作方式的出現,原來那些為處理訂單而設置的部門、崗位和流程就可以考慮重新設計。 
      2. 企業內部業務流程的變化
      供應鏈管理的應用,提高了企業管理信息計算機化的程度。從國外成功經驗看,實施供應鏈管理的企業一般都有良好的計算機輔助管理基礎,不管其規模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想,企業內部的業務流程也發生了很大的變化。以生產部門和采購部門的業務流程關系為例,過去在人工處理條件下,生產管理人員制定出生產計劃后,再由物資供應部門編制采購計劃,還要經過層層審核,才能向供應商發出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長,流經的部門較多,因而不免出現脫節、停頓、反復等現象,導致一項業務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環境下,有一定的信息技術作為支持平臺,數據可以實現共享,并且可以實現并發處理,因而使原有的順序工作的方式有可能發生變化。舉例來說,生產部門制定完生產計劃后,采購供應部門就可以通過數據庫讀取計劃內容,計算需要消耗的原材料、配套件的數量,迅速制定出采購計劃。通過查詢數據庫的供應商檔案,獲得最佳的供應商信息,就可以迅速向有關廠家發出要貨單。更進一步地,可以通過因特網或EDI直接將采購信息發布出去,直接由供應商接受處理。 
      3. 支持業務流程的技術手段的變化
      供應鏈管理環境下企業內部業務流程和外部業務流程的變化也不是偶然出現的。我們認為至少有兩方面的原因。一是橫向一體化管理思想改變了管理人員的思維方式,把企業的資源概念擴展了,更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系,因此加強了對企業間業務流程的緊密性; 二是供應鏈管理促進了信息技術在企業管理中的應用,使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下,企業之間、或企業內部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質媒介,制約了并行處理的工作方式。即使能夠復制多份文件發給不同部門,但一旦文件內容發生了變化則很難做到同步更新,難以保證信息的一致性。在這種落后的信息處理情況下,順序處理就成了最可靠的工作方式。現在情況不同了。為了更好地發揮出供應鏈管理的潛力,人們開發了很多管理軟件,借助于強大的數據庫和網絡系統,供應鏈企業可以快速交換各類信息。共享支持企業不同業務及其并行處理的相關數據庫信息,為實現同步運作提供了可能。因此,實施了供應鏈管理的企業,其對內和對外的信息處理技術都發生了巨大變化,這一變化直接促使企業業務流程也不同程度地產生了變化。
      
      
      二、供應鏈企業物流管理組織形式的變化
      
      
      如前幾章所討論的,物流管理是企業管理活動中業已存在的主要工作之一,雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。正如本書在前面所談到的,早期的物流管理僅關注企業內部的物流組織,很少涉及到企業外部物流的問題。直到90年代初期,才把物流管理擴展為供應鏈管理,因而其組織結構也經歷了不同的發展階段。唐納德·鮑爾索克斯等人將企業組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯系起來,對美國企業物流管理組織的變化總結出了幾種典型模式。
      1. 傳統物流管理組織結構
      這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式,如圖11-6所示。這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調,但是由于各個部門總是從各自的利益出發,從部門主管開始就很難達成一致,更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調,從而導致重復和浪費,信息常被扭曲或延遲,權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能,也沒有獨立的職能部門。 
      2. 簡單功能集合的物流組織形式
      當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之后,即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試,這種變化出現在本世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如,在市場營銷領域,集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域,集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段,大多數的部門并未改變,組織層次也未做大的改變,因此其功能整合的效果有限。組織機構形式如圖11-7所示。
      3. 物流功能獨立的組織形式
      本世紀60年代末、70年代初,物流管理的重要性受到了進一步重視,出現了物流管理功能獨立的組織形式,如圖11-8所示。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來,在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大,企業為了更快地、成本更低地作出反應,紛紛建立面向零售業的物流配送中心,這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。 
      4. 一體化物流組織形式
      本世紀80年代初期,物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下,統一所有的物流功能和運作,目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理,以使企業產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統的發展,促進了物流一體化組織的形成。
      如圖11-9所示,在這種組織結構中,負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上,這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位,并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上,并為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協調方面,有利于從整體把握全局觀念。
      實際上,這已是供應鏈管理的基本形態了。一項綜合研究顯示,在過去的十年里,物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化,使功能漸趨整合。直到90年代中期,物流組織已擴展到包括聯盟關系,并在可預見的未來保持優勢。
      5. 從功能一體化向過程重構轉移
      自從BPR提出后,適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程(或稱流程)的重構上來。傳統組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區或產品之間的合作,而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環境下,功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足,因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣,不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以,人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
      以上所介紹的雖然是美國企業在物流管理方面的組織形式演變歷史,但其發展歷程可以給我們一定的啟發,使我國企業在考慮組織結構和業務流程重構時,有一個比較和參考的對象。
      
      
      三、供應鏈管理環境下企業業務流程重構的幾個問題
      
      
      一般而言,BPR就是拋開現狀,在打破原來職能分工的基礎上,按業務流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補補,而是從零開始重新設計,因此,原有的結構與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此,在企業著手實施變革之前,首先要以企業的流程為中心,重組管理部門;然后再以現代計算機技術作為BPR的技術手段和物質基礎。這樣,就可以使先進的信息技術與先進的管理流程相匹配,最大限度地發揮出企業的競爭潛力。要使企業組織變革能達到這樣的效果,就要在BPR指導下實施如下的企業業務流程重新設計的戰略。
      1. 從整體上把握工作流程的重新設計
      過去企業在進行組織變革的過程中,往往把注意力放在提高某個瓶頸環節的效率上,很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR則不同,它一切從零開始,從企業整體來考慮流程的再設計。因此,以BPR為指導的企業組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業擴展到多個企業,因此,在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組,而且要把流程的工作特征考慮到相關企業中去。 
      2. 確定首要的企業流程重構的項目
      企業中有各種各樣的作業流程,結構十分復雜。全面鋪開勢必分散力量,難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業流程作為實施BPR的項目,以關鍵流程帶動一般流程的重構。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構,帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實施供應鏈管理后,某企業與合作企業的信息溝通與共享方式發生了變化,因此,原來需要多個人、多個部門處理的業務,現在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上,可以考慮以銷售部門(接受訂單)或供應采購部門(發出要貨訂單)為核心展開BPR。
      3. 分析和評價現行作業流程
      分析現行作業流程是為了找出存在的問題,以免在將來的流程中重新出現;評價現行作業流程是為了對將來的改進找到一個比較的基準。例如,如果目標是縮短生產周期和降低成本,就要測出現行作業流程下生產周期和成本的準確值,作為將來評價供應鏈管理模式實施后在這兩個目標上取得績效的基準。
      4. 選擇合適的信息技術手段
      現行的作業流程都是在傳統管理模式下設計出來的,因而企業在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系。現在,在引入信息技術時,首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體,明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求,然后再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。BPR強調在作業流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用,根據信息技術的能力確定新的作業流程。因此信息技術不僅是供應鏈管理的支持系統,而且還影響著新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是21世紀企業經營的一個理想信息平臺,因此在對供應鏈管理企業流程的重新設計時也要考慮這一問題。
      5. 設計和建立作業流程的原型系統
      在對作業流程進行分析的基礎上,用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這里所說的原型系統既包括軟件系統,也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業流程而開發的軟件;組織原型系統是指為了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經過一段時間的運作,會發現新流程中存在的問題,會獲得對新流程應有的認識和技術。企業便可以此為基礎,建立更好、更完善的作業流程,為實施供應鏈管理模式打下基礎。
      6. 取得合作伙伴的支持和配合
      供應鏈管理下的企業業務重構不同于單個企業內部的流程重構。企業除了要對其內部流程改造外,還必須改造與合作伙伴共同進行的業務,如與供應商企業的業務聯系、與分銷商企業的業務聯系等。因此,在理想的情況下,供應鏈管理業務流程重構應該從整個系統出發,所有節點企業同步進行重構。退一步說,由于各個企業的情況千差萬別,允許有個先后順序,但是應該著重做好有接口關系企業的協調工作,首先得到它們的配合,否則供應鏈的整體協調性就難以保證。 
      
      
      四、供應鏈管理環境下企業業務流程重構的原則
      
      
      1. 重構原則
      ◇ 采用合適的工具和方法設計業務流程,以滿足一定的戰略業績目標。
      ◇ 應用連續改善的技術促進企業提高業績水平。
      ◇ 采用有效的變化管理方法以調整供應鏈企業的人力和文化,從而適應新的工作流程。
      ◇ 正確應用信息技術。企業要根據實際情況發展信息技術,同時要根據信息技術與供應鏈管理集成的特點進行流程重構。
      ◇ 最高領導層的參與以及領導的重視至關重要。
      2. 供應鏈企業組織系統重構模型
      在供應鏈企業的組織系統的重構中采用動態模型,通過工業工程、控制工程、系統模擬和業務重構等輸入的集成,達到供應鏈的重構。供應鏈的重構過程及方法模型如圖11-10所示。
      圖11-10 供應鏈重構模型與方法
      第四節 供應鏈管理環境下企業業務流程重構的仿真分析 
      
      作者: 馬士華 
      改變企業業務流程到底對企業的績效產生多大的影響?企業是否值得大動干戈進行流程的重新設計與構建?要回答這個問題,一個有效的方法就是對業務流程重構進行模擬運行,然后進行比較分析。當前用于企業業務流程重構分析的方法主要是計算機仿真,這樣可以避免實際實驗造成的損失。
      為了對供應理管理環境下的企業業務流程重新設計的效果做一個量化比較,本書介紹了目前國際上流行的流程設計與計算機仿真運行分析的方法。通過在計算機上建立不同的業務流程模型,再用專門的流程仿真分析軟件,對各種流程的績效進行仿真運行和比較分析,就可以看出哪些業務流程更適應供應鏈管理模式,也可以為改變企業原有工作流程提供參考。這種業務流程仿真分析可作為企業進行流程重新設計時的一種參考工具,目前在國內外各行各業都得到了較為廣泛的應用。 
      為便于討論,本章對供應鏈管理環境有一個簡單約定:所謂供應鏈管理環境,是指有供需業務關系的企業構成了一個相對穩定的網鏈結構(一定時期內),供應鏈企業之間通過因特網或EDI傳遞有關信息。每個結點企業都有自己的網站,企業與企業之間有著一定的運作協定,相互之間已形成一種合作伙伴關系。因此,在本章討論基于供應鏈管理環境下的企業業務流程重構問題中,著重研究企業在供應鏈運作過程中輸入端、輸出端業務流程,以及企業內部有關部門的業務流程的重新設計問題。
      
      一、基于傳統管理模式的企業業務流程模型
      
      
      根據上面的約定,對企業工作流程重構的問題主要從兩個不同視角進行了研究。一個是站在上游企業(如供應商)的角度觀察接收來自用戶(顧客)或下游企業(如制造商)的訂貨需求的業務流程的變化,即供應商-制造商關系; 另一個是站在下游企業(如制造商)的角度觀察向上游企業(如供應商)提出要貨需求的流程變化,即制造商-供應商關系。因此,討論的重點是一個企業的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情況。
      一般環境下的企業間完成供需業務的流程模型如圖11-11所示。為了便于問題的討論,我們對企業間的業務流程模型做了一定程度的簡化,著重研究企業經營中的某些典型業務,比較不同業務流程下的交貨周期、生產成本及資源利用率等問題,從而揭示供應鏈管理環境下的企業業務流程重構的重要性。
      首先,讓我們考察企業從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產計劃這一階段的業務流程。正如我們所知,用戶的需求信息,如提出某種訂貨,一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業。當然,也有些企業是自己通過市場預測和市場調查了解用戶需求。這些訂貨需求信息,如品種、數量、交貨期等先由企業的銷售部門接受處理,簽訂好合同后,再按流程傳遞到生產管理部門。生產管理部門接到任務后,再制定生產計劃、安排生產任務。如果倉庫里有存貨,則可直接發給用戶。如果沒有庫存則要根據計劃組織新的生產,經過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后,再將完工信息反饋給銷售部門,最后發給用戶。從這個簡單模型可以看出,一筆業務要經過多個部門,而且在每個部門內還有多道工作,因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產周期有關,而且與整個流程的各個業務點上所消耗的時間有關。 
      其次,讓我們考察制造企業和供應商之間的流程關系,著重考慮生產部門-物資供應部門-供應商-制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下,現行的這一階段的業務流程是:首先是生產管理部門根據銷售部門傳來的指令,制定生產計劃并提出物料需求申請,然后交由物資供應部門審查并制定相應的采購供應計劃,最后再由采購供應部門向供應商發出采購訂單(原材料或配套的零部件)。供應商接到制造商的訂貨信息后,即組織物資供應。制造商接到供應商的貨物后,進行驗貨和辦理入庫手續,然后再由制造部門按生產計劃領料進行生產,最后再把完工產品發給用戶。如果制造商有現有庫存,則可直接從倉庫中將貨物發送給用戶。在現有技術條件下,制造商與供應商之間的業務通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差,因而一般花費的時間較多,生產提前期較長。生產提前期長的結果之一是增加了生產與采購過程的不確定性,因此,在實際工作中,為了避免發生缺貨情況,采購部門常采用擴大采購批量的方法增加安全系數。雖然安全性增加了,但企業也為此墊付了大量的流動資金,影響了企業的經濟效益。
      業務流程效率的高低直接影響企業的競爭力。但是,現實中的企業不可能對每一種可能的業務流程都進行實際驗證,因為那樣要花費大量的時間和資金,而且現實中的市場競爭也不允許企業去做這種試驗。因此,為了對該業務流程的效果進行評價和分析,避免企業在實際運行中出現問題,目前較多的是采用計算機流程仿真軟件對各種流程進行仿真運行,從仿真運行的統計數據評價哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業務流程績效的比較分析也是采用這種方法。
      
      
      二、基于供應鏈管理模式的企業業務流程模型
      
      
      在供應鏈環境下,企業間的信息可以通過Internet傳遞,上、下游企業間的供、需信息可以直接從不同企業的網站上獲得。這樣可以簡化上游企業的業務流程,如圖11-12所示。從圖中可以看出,與一般情況下的企業與用戶方的業務交往不同的是,處于供應鏈上的企業(如某供應商)不是被動地等待需求方(如用戶或供應鏈下游的企業)提出訂貨要求再來安排生產,而是可以主動地通過Internet了解下游企業的需求信息,提前獲取它們的零部件消耗速度,這樣一來就可以主動安排好要投入生產的資源。在這種情況下,生產管理部門具有一定的主動權,銷售部門不是生產部門的上游環節,而是和生產部門處于同一流程的并行環節上。在這種流程模式下,減少了信息流經的部門,因而減少了時間消耗。此外,由于流程環節少了,也減少了信息的失真。在本流程模型中,銷售部門所獲取的信息作為發貨和資金結算的依據。 
      采用這種模式的企業提高了對需求方的響應速度,因此比潛在的競爭對手更有競爭力。由于可以對需求方提供及時、準確的服務,節省了需求方為向供應商發出訂貨信息而花費的人力和時間,因而大受下游企業的歡迎。在這方面已有成功的例子。美國一家為其他公司提供零部件的企業,為了增強競爭力,采取了通過互聯網了解下游企業零部件消耗速度的方法,可以及時、準確掌握需求方對零部件的需要時間和數量,本企業在不必接到下游企業要貨令的情況下,就能事先做好準備工作,并且及時生產出來,在需求方需要的時候已經出現在生產第一線,深受需求方企業的歡迎,更重要的是雙方共同提高了競爭力。 
      供應鏈管理環境下的企業間完成供需業務的流程也同樣發生了變化,如圖11-12所示。制造商和供應商之間通過因特網實現信息共享,雙方又已建成了戰略合作伙伴關系,每個企業在整個供應鏈中承擔不同的責任,完成各自的核心業務。
      
      
      三、供應鏈企業內部業務流程模型
      
      
      在供應鏈管理環境下,企業之間通過因特網實現信息共享,企業內部通過內部網并采用MRPII或ERP等管理軟件實現信息共享,實現計算機輔助管理。因此,供應鏈管理環境下的企業運作均建立在計算機網絡支撐平臺上。在這樣一種環境下,應該對原有的業務流程進行重新設計,以便提高企業和整個供應鏈的競爭力。基于這種考慮,本研究設計了一個仿真模型。在新的業務流程模型中,主要研究了從生產計劃部門、采購供應部門、生產車間到供應商之間的業務流程。
      從圖11-12可以看出,在生產計劃部門生成對原材料、外購件等的需求計劃后,由管理軟件直接編制采購計劃。這個過程由計算機自動完成,其間可由人工干預進行必要的調整。采購計劃生成后,通過因特網向供應商發布。供應商從網上得到需求信息后,即可進行生產或包裝,然后將貨物運到制造商的生產現場。為了今后有案可查,在發出電子訂貨令之后,可隨后附上相同的紙質文件。雙方根據事先簽訂的合作協議定期進行結算。從這一流程可以明顯看出,企業內部原來那種經過多個業務部門的流程簡化了許多,制造商與供應商之間的環節也減少了,運行機制也發生了變化。這些新的流程有利于提高整個供應鏈的競爭力,對每一個企業都有好處。 
      
      
      四、兩種不同業務流程的比較分析。
      
      
      圖11-11、11-12是兩個不同環境下的業務流程模型,在計算機上對這兩個模型進行仿真運行后,得出了相關數據。通過整理,將兩種不同流程模型的運行效果進行了比較,見表11-1。表11-1中列出的是幾個反映企業運作績效的主要指標。我們側重比較了企業系統的平均流程時間、平均成本、資源利用率、平均等待時間、平均空閑時間等指標。從表11-1可以看出,在業務量、資源、訂貨要求基本相同的情況下,通過改變業務流程,企業就有不同的經濟效益。例如,企業通過采用供應鏈管理模式下的處理流程,流程時間比一般情況下縮短了13天,平均成本下降了60%,平均等待時間減少了將近60%。企業的資源利用率也有大幅度提高, 不管是人力資源, 還是設備、設施,利用率都比以前的模式好得多。之所以能夠獲得這樣的效果,其中之一是減少了流程層次和環節,減少了信息傳遞的障礙,減少了各個部門的人力和資金消耗。 
      表11-1 反映不同企業業務流程運作績效的指標狀況表
      
       
      
      第五節 構建21世紀企業運作管理的新模式 
      
      作者: 馬士華 
      通過以上對不同業務流程的模擬分析,可以看出在供應鏈管理環境下,應該重新考慮企業的業務流程。如果一個企業成為供應鏈中的一個結點企業,但還沿用傳統的業務流程,那么采用供應鏈管理模式帶來的優勢有可能被落后的工作方式所抵消,以至于無法體現出供應鏈管理的先進性,使企業失去對新的管理思想的信心。因此,面對供應鏈管理這一新生事物,企業的決策者不僅要深刻理解其本身的實質內涵,而且還要研究實施供應鏈管理的正確運作模式,這樣才能把供應鏈管理的潛在效益發揮出來,企業才能真正獲得收益。進一步地,整個供應鏈才有可能獲得較大的競爭力。某些企業出現了嚴重虧損,究其原因,一是這些企業首?quot;虧在觀念上,面對飛速變化的外部世界,它們不主動迎戰,不積極參與市場競爭,思想觀念落后; 二是這些企業缺乏活力,機構臃腫,冗員多,資源浪費嚴重; 三是忽視科技進步(包括技術和管理兩方面)對提高經濟效益的作用,習慣于老一套,對新的東西產生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產技術和管理方法因為要改變某些人的工作習慣,或觸動其既得利益而受到抵制,反過來還指責這些新的東西不符合國情和廠情。從以上分析可以看出,作為企業來說,要想提高自身競爭力,應該吸取供應鏈管理和企業流程重構等理論的精華,深化企業內部改革。具體對策如下。 
      1. 轉變思想觀念
      企業要認清當前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經濟全球化的發展,進入中國的外國企業會越來越多,不出國門就已參與了國際競爭。如何應對外來企業的挑戰已是每個企業必須認真面對的現實。企業要進一步認識到,市場經濟體制,從某種意義上說,就是市場決定一切,它要求企業的生產經營思想活動要圍繞市場去進行。那種在計劃經濟體制下養成的思維方式必須徹底改變。
      2. 系統分析企業現行管理模式
      BPR不是盲目打破一切。為了有效實施供應鏈管理和依據BPR進行企業流程重構,首要的任務之一就是分析企業現行管理模式存在的問題。BPR的原則之一是需求牽引,具體用于供應鏈管理模式時,就是找出當前的管理模式與業務流程存在哪些問題,這樣才能做到有的放矢。
      3. 理解供應鏈管理的實質
      任何一種業務流程都是為實現一定企業職能而設計的。要想設計出適合供應鏈管理要求的業務流程,首先必須真正理解供應鏈管理的實質。我們認為,供應鏈管理模式與傳統管理模式的區別之一,就是前者可以實現主動進入需求方的工作進程,在需求方沒有提出要貨請求之前,供應方就可以安排自己的生產(銷售)活動,而傳統的管理模式,都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(銷售)。因此,供應鏈管理是一種主動進取模式,而傳統的管理是一種被動接收模式。相比之下,前者的響應速度要比后者快得多。了解了供應鏈管理的這一特性,新的業務流程設計就有了出發點。
      4. 在電子商務支持下構建供應鏈管理業務流程
      IBM公司將供應鏈管理定義為借助信息技術和電子商務,將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成,從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷,到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時,降低成本、提高企業的效益。從IBM公司的這一定義中可以看出,借助電子商務實現企業間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因為電子商務是21世紀企業活動的一種主流形式,在這上面建立供應鏈網絡,借助電子商務的技術平臺實現供應鏈管理,對企業來說是一種十分便利的事情。因此,建立供應鏈管理環境下的業務流程系統,應該考慮電子商務的影響,應該把電子商務作為實現供應鏈管理模式的一種工具。如果企業間或企業內各部門間的信息交流還停留在傳統的信息處理(主要以人工傳遞信息為主)的平臺下,重構的業務流程也沒有多大的意義。
      5. 基于供應鏈管理的企業流程與組織重構
      正如本章開始所述,傳統的企業業務流程建立在工序細分和工作簡單化、專業化基礎之上的。與之相應的企業組織都是多層次、多部門的金字塔型的組織結構。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門,因此,各部門之間存在著大量的協調與溝通工作,有限的人力資源和時間都消耗在不能創造價值的協調工作上了。在這樣的組織模式上,即使采用了供應鏈管理,其效果也可能十分有限,甚至不能推行下去。根據以上的研究結果,企業應該根據供應鏈運作的要求,根據本企業在供應鏈中的角色,重新設計和構造企業的業務流程。 
      伊梅申公司
      
      明尼蘇達州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產值25億美元,主要生產軟磁盤、專用膠片、數據儲存產品和其他影像制品的企業,它所面臨的挑戰與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來后,它的業務仍與原先的母公司緊密聯系。伊梅申公司沒有運輸部門,也沒有倉庫,只能使用3M公司7個相距遙遠的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲和運輸軟件,只是與3M公司的有20 年歷史的老式計算機系統聯機,編排流程表和規劃的能力相當有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限,即到1998年年底,3M公司將不再允許伊梅申公司繼續使用它的設施和計算機系統。
      伊梅申公司一開始就想把工作重點放在主業上,把后勤服務工作留給專業公司去做。于是,它開始物色第三方公司處理它在北美地區的倉儲、分撥以及貨運業務。無論誰接手這份工作都得組建一個后勤供應系統,建立新型的Oracle計算機網絡,把價值25億美元的貨物從3M公司的倉庫里有條不紊地運出來,所有這些工作都得在1998年年底之前完成。
      最嚴重地的問題就是時間。
      伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進程之中,并根據3M以及惠普等公司與后勤服務公司合作的情況,最終選擇了門羅后勤服務公司。門羅后勤服務公司為伊梅申公司建造的第一個設施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到1996年12月1日那天開始運營,17天后兩家公司簽訂了合同。如今,門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作,其中一些人的工作地點在母公司CNF運輸公司俄勒岡州波特蘭技術中心,負責在伊梅申公司、門羅公司、供應商、用戶和負責運輸的卡車公司之間傳遞信息。這類信息目前主要通過計算機網絡,利用電子數據交換(EDI)系統來傳遞。門羅公司協調卡車分配,這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多(不久之後)的貨物分撥設施。
      伊梅申公司-門羅公司之間的合作計劃仍在進行之中,雙方都說它們對合作感到滿意。由于實施了先進的質檢流程,并用本公司的倉儲管理和運輸規劃系統改進了伊梅申公司的計算機系統,伊梅申公司的訂貨準確率達99.9%。門羅公司高級后勤經理杰里·凱爾(Jerry Kyle)說,所有這些與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進。(門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細敘述道:我參觀3M設施的時候,發現箱子上都貼著內裝何物的即時貼標簽。)
      凱爾說,這個計劃甚至把倉庫也省了下來,在那里建了一個新的生產線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹慎的經理,他不相信門羅公司能在規定期限內交貨,于是他就儲備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統將發揮作用,于是就清除了原材料,騰出地方生產新系列的印刷和出版產品。
      雖然門羅公司擅長的是貨運,但它也已證明自己能夠節省開支,如改進包裝,盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標印在所有即將運出的箱子的顯著位置,并設計了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯合包裹運輸公司承運,這看起來似乎微不足道,但僅這一項革新就使伊梅申公司每年付給聯合包裹運輸公司的運費節省80%。在把包裹捆在一起交付運輸之前,聯合包裹運輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費用。
      當然,有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數據。負責商務處理的副總裁戴夫·梅爾(Dave Mell)說:以前,我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因為整個交貨過程沒有非常準確地劃分開來。
      伊梅申公司現在不再為制定期限而操心了,它的目標是節省開支。梅爾說:讓我感到非常吃驚的是,門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。如果我們自己進行這樣的改革,肯定達不到現在這樣的效果。伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴格的手段控制運費和繼續減少庫存,以節省開支。伊梅申公司計劃在1998年完全脫離3M公司以前,把每年北美地區倉儲、運輸和庫存開支減少1.3億美元。供應鏈企業組織結構與紹興到臨沂物流公司業務流程重構,它已經節支了7 000萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務公司(Caliber Logistics)等合作,處理占其收入近50%的海外業務
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